Das Unternehmen neu erfinden mit dem Systemhaus-Ansatz

Cloud-Computing ist in aller Munde. Software und Hardware nur im Bedarfsfall zu nutzen und nicht kaufen zu müssen scheint für Unternehmer ein attraktives Konzept zu sein. Wir weiten dieses pay-per-use-Modell auf alle wesentlichen Unternehmensbereiche aus. Das bedeutet, dass der Unternehmer sich auf seine Kernaktivitäten konzentrieren kann (z.B. Unternehmensführung vor Ort, Vertrieb, Steuerung des Personals etc.) und alle weiteren Unternehmensbereiche mit Systemhaus-Leistungen abdeckt. Klassische Ansatzpunkte sind hierbei die Backoffice-Tätigkeiten wie Rechnungswesen, Buchhaltung, Controlling, IT etc..

In diesen Bereichen können plug-and-play-Leistungen ein erster Schritt in Richtung Systemhaus sein. Das Unternehmen fokussiert sich dadurch auf das Wesentliche und wird darüber hinaus „beweglicher“ indem Fixkosten durch variable Kosten ersetzt werden. Eine generelle Systemhaus-Blaupause für Unternehmen gibt es nicht. Je nach Stärken-Schwächen-Profil und Unternehmensstrategie werden die Systemhaus-Bausteine zusammengesetzt. Der Systemhausansatz ist gerade für Netzwerke (Händler-Netze, Verbundgruppen, Niederlassungsorganisationen, Franchise-Systeme) interessant, da Systemhaus-Leistungen gemeinsam aufgebaut werden können und darüber eine Vernetzung der angeschlossenen Partner erfolgt.

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Externe Berater als Inhouse-Consultants – ein Widerspruch?

In sensiblen Projekten, bei denen der Berater sehr stark in die Umsetzung auch mit externen Partnern eingebunden ist, wird die fremde Visitenkarte bzw. E-Mailadresse häufig als störend empfunden. Sehr schnell tauchen die Fragen auf: Zu wem gehört der Berater, was ist seine Aufgabe, welche Funktion hat er inne? Ein Inhouse-Consultant hat hier deutliche Vorteile.

Interessant wird es, wenn der Vorteil des Inhouse-Consultants mit dem Nutzen des externen Beraters gekoppelt werden kann:

  • Die Tätigkeit reicht nicht aus für eine Vollzeitstelle bzw. ein flexibles Hoch- und Runterfahren von Ressourcen ist erforderlich
  • Der externe Berater bringt sein Spezialwissen ein
  • Durch den externen Berater wird der „Betriebsblindheit-Faktor“ ausgeschaltet

Wir haben positive Erfahrungen damit gesammelt, mit Visitenkarte, Telefonnumer und Mailadresse des Auftraggebers aufzutreten. Damit ist der „… der-ist-einer-von-uns-Status“ in den Augen der Belegschaft gewährleistet. Und die externen Projektpartner wissen sofort, mit wem sie es zu tun haben.

Trotz dieser sehr engen Verzahnung des Unternehmens mit dem externen Berater bleibt es bei dem flexiblen (externen) Auftragsverhältnis. Wichtig für den Erfolg einer solchen Zusammenarbeit ist, dass es sich um eine langfristige und projektbezogene Zusammenarbeit handelt (mindestens 12 Monate) und dass klare Vor-Ort-Zeiten eingehalten werden.

Wir sind davon überzeugt, dass solche hybriden Beratungsmodelle künftig weiter zunehmen werden.

Absatzfinanzierung

Es ist wieder IAA-Zeit. Pünktlich zu diesem Event präsentieren auch die Autobanken wieder ihre Zahlen – und zwar gute. Inzwischen wird jeder zweite VW finanziert. Die Finanzierungsaktivitäten sind also längst eine wesentliche Voraussetzung für den Absatzerfolg.

In der Autobranche wurde das „Rundum-sorglos-Paket“ (der zweite Kreis in der Skizze) ein Erfolgskonzept für mehr Absatz und diente gleichzeitig als probates Mittel gegen die ausufernden Rabattschlacht. Inzwischen reicht das längst nicht mehr aus: Die Kunden wollen immer häufiger innovative Mietmodelle oder neudeutsch „Car-Sharing“.

Hier befinden wir uns im dritten Kreis unseres Modells. Dies umzusetzen ist keine Kleinigkeit, denn hierfür müssen Automobilhersteller ihre Geschäftsmodelle radikal umstellen: vom Verkauf von Autos zur Breitstellung von Mobilität. Die Finanzierung ist dabei das Bindeglied zum Kunden während der Nutzungsdauer. Die Absatzfinanzierung steht also im Zentrum dieser neuen Geschäftsmodelle.

Die Auto-Industrie ist hinsichtlich ihres Reifegrad solcher innovativen Modelle vielen anderen Branchen voraus. Für andere Branchen gilt: die steigende Bedeutung der Absatzfinanzierung für die Bündelung von Zusatzleistungen und als Basis für Kundeninnovationen ist allgegenwärtig. Nutzen auch Sie dieses Instrument zur Steigerung Ihres Absatzes.

Partner-Vertrieb

Vertrieb durch Partner: Erfolgreich zusammen wachsen? Erfolgreich zusammenwachsen! Die 4 Regeln für Ihren erfolgreichen Partnervertrieb.

Partner-Vertriebe sehen auf dem Papier immer gut aus. Die Vorteile und die prognostizierten Wachstumsraten sehen blendend aus. Aber ist das realistisch? Wir können aus eigener Erfahrung sagen, dass die Bäume im Partnervertrieb nicht in den Himmel wachsen. Dennoch lohnt es sich, die Vertriebssäule „Partnervertrieb“ zu entwickeln, wenn Sie folgende Regeln und Erfahrungssätze dabei berücksichtigen:

  • Regel 1: Die Mischung machts: Eigener-Vertrieb + Partnervertrieb

Verlassen Sie sich nicht ausschließlich auf den Partnervertrieb. Eigener Vertrieb ist auch deshalb notwendig, um einzuschätzen, wie ein Partner erfolgreich vertreiben kann und was er dafür braucht.

  • Regel 2: Start mit Pilot-Partner

Jeder Partnervertrieb sollte in einer Pilotphase mit „wohlwollenden Partnern“ ausprobiert werden. Die Partnerprogramme und die Zusammenarbeit mit dem Partnerunternehmen „rumpeln“ am Anfang noch und müssen sich erst im Tagesgeschäft etablieren. Nur dann ist ein weiterer Roll-out möglich.

  • Regel 3: Klasse statt Masse

Bei der Partnerwahl gilt das Credo Klasse statt Masse. Sie sollten eine klare und realistische Vorstellung von Ihrem Zielpartner haben. Nur dann lohnt sich die Zeit, die Sie in eine solche Partnerschaft investieren.

  • Regel 4: Besser langsam dafür stegig wachsen

Halten Sie Ihre Erwartungen an die Wachstumsgeschwindigkeit zu Beginn niedrig. Partnervertrieb basiert auf gemeinsamen positiven Erfahrungen bzw. Vertrauen und das kommt nicht über Nacht. Wenn ein Partner erfolgreich ist, dann können Sie mit dieser Referenz leicht weitere Partner gewinnen.

Wunder darf man nicht erwarten, dennoch lohnt es sich. Die Vorteile liegen nicht nur auf der Wachstumsseite, sondern auch in der Weiterentwicklung Ihres Geschäftsmodell. Das laufende kritische Feedback der neu gewonnenen Vertriebspartner fordert Sie ständig. Damit herrscht permanente kreative Unruhe, die man aushalten können muss. Das ständige Neuerfinden ist aber die beste Versicherung, die Sie für Ihr Unternehmen abschließen können.

Absatzfinanzierung: Warum Unternehmen zu Banken werden?

Was haben VW, Mercedes-Benz, BMW, Siemens, EADS und Vorwerk gemeinsam? Sie haben eine eigene Bank in ihrem Konzernverbund. Die Wirtschaftswoche führt hierzu zahlreiche Beispiele an. Dafür ist die Absatzfinanzierung der eigenen Produkte natürlich ein zentrales Motiv. Wenn die Produkt-Finanzierung nahtlos in den Vertrieb integriert wird, entsteht daraus ein Wettbewerbsvorteil. Zudem werden die Kunden während der Finanzierung an die Marke gebunden. Weitere Vorteile kommen hinzu: Häufig wird die Stabilität der eigenen Finanztochter als wichtige Stütze genannt, die in Zeiten von hektischen Veränderungen an den Finanzmärkten immer wichtiger wird.

Interessanterweise verfügen viele Konzerne auch über mehr liquide Mittel als Schulden. Somit kann die vorhandene Liquidität in das eigene Geschäft investiert und der Vertrieb der eigenen Produkte unterstützt werden. Der Trend zur konzerneigenen Bank zeigt, dass die Finanzierung längst ein Teil des Produktes bzw. des Vertriebs geworden ist. Ein abgestimmtes Bündel aus Produkt, Services, Finanzierung, Versicherung und Sekundärmarktleistungen wird vom Kunden immer stärker nachgefragt.

Die Unternehmen, die so agieren, wollen also per se nicht eine Bank sein, sondern passgenaue Finanzierungen anbieten, mit denen sie einen regelmäßigen Cashflow generieren können.

Modulares Unternehmen….mehr als Outsourcing?

Häufig fragen unsere Kunden, ob unser Leistungsangebot „Modulares Unternehmen“ nicht das Gleiche wie „Outsourcing“ bedeutet. Die Frage ist verständlich, da in beiden Fällen unternehmerischen Funktionen auf externe Partnerunternehmen ausgelagert werden. Damit ist die Liste der Gemeinsamkeiten aber auch schon beendet.

Beim Outsourcing-Konzept wird „bottom-up“ vorgegangen. Für betriebliche Randaktivitäten wird nach Kosteneinsparungen gesucht. Wenn ein externer Dienstleister z.B. durch Skaleneffekte bzw. Standardisierung eine geringere Kostenbasis hat als dies eine Inhouse-Lösung haben kann, dann wird die entsprechende Funktion ausgelagert. Die Kosteneinsparung steht also im Fokus. Häufig führt das Outsourcing allerdings zu einer steigenden Komplexität für den Unternehmer, da die einzelnen ausgelagerten Outsourcing-Prozesse nicht optimal mit den internen Abläufen vernetzt sind.

Der Ansatz des cm&p-Leistungspaketes „Modulares Unternehmen“ ist jedoch top-down getrieben. Die Strategie steht im Vordergrund: Welche sind die Kernaufgaben des Unternehmens? Aus cm&p-Sicht gehören dazu auf alle Fälle die Unternehmens-, Vertriebs- und Personalführung. Wenn sich der Unternehmer darauf fokussiert, kann die Komplexität des unternehmerischen Alltags deutlich reduziert werden.

Erreicht wird dies, indem betriebliche (Neben-)Funktionen in „All-inclusive-Dienstleistungspaketen“ an Partnerunternehmen ausgelagert werden. Wenn hierdurch eine deutliche zeitliche Entlastung des Unternehmers erreicht wird, dann kann eine Fokussierung auf seine Kernaufgaben erreicht werden. Die Erzielung von Kosteneinsparungen ist bei dem „modularen Unternehmens-Ansatz“ ebenfalls wichtig, steht aber eben erst an zweiter Stelle. Wichtiger sind die Stabilisierung des Gesamtunternehmens und die Steigerung der Vertriebskraft = Umsätze und Deckungsbeiträge.

Es ist also eine komplett andere Herangehensweise bzw. Zielsetzung.

Das modulare Unternehmen richtet sich primär an Organisationen mit dezentralem Vertrieb, z.B. Niederlassungs-Organisationen, Verbundgruppen, Franchise-Organisationen, Hersteller-Händlernetze etc.. Der Ansatz des modularen Unternehmens lässt sich dabei sehr gut in die Vertriebsnetz- und Händlernetzentwicklung integrieren.

Das modulare Unternehmen wird für jedes Unternehmen anders „zusammengesetzt“. Dies liegt daran, dass die Absatzstrategie und Unternehmensführung bei jedem Unternehmen individuell ausgestaltet wird. Dies bedingt dann individuelle Anforderungen an die weiteren „Unternehmensmodule“. Wir schütten gemeinsam mit Ihnen den „Unternehmens-Bausteinkasten“ aus und setzen ihn dann passgenau zu einem modularen bzw. fokussierten Unternehmen wieder zusammen.

Web-Portale unterstützen Vertriebsprojekte

Im Rahmen von Projekten zur Händlernetzentwicklung und Vertriebssteuerung bevorzugen wir die Kommunikation mittels Intranet und Extranet. Wir bauen deshalb regelmäßig für Kunden Web-Portale auf, die deren interne Kommunikation mit den Vertriebspartnern begleiten. Ab einer Größenordnung von 30 Teilnehmern lohnt es sich aus unserer Sicht, die Kommunikation in einem Portal zusammenzuführen, anstatt per E-Mail mit Riesen-Verteilern zu agieren.

Wir haben dabei die Erfahrung gesammelt, dass es nach einer stürmischen Startphase in den Portalen aber schnell wieder ruhig wird. Die Ernüchterung, dass „immer die Gleichen etwas schreiben“, kommt garantiert. Warum ist das so? Und ist das wirklich schlimm?

Nach bisherigen Untersuchungen folgt die Kommunikation in Portalen der 90-9-1-Regel: 90% der User sind inaktiv bzw. lesen nur. Hier gibt es den schönen englischen Begriff „lurker“; auf Deutsch „stiller Beobachter“. 9% sind sogenannte „Commenter“, sie kommentieren lediglich bestehende Beiträge. Und lediglich 1% der User stellen aktiv Beiträge ein, sie werden „Creator“ genannt. Nach einer neueren Untersuchung hat sich das Bild aber gebessert: das Verhältnis wird aktuell mit 70-20-10 eingeschätzt (Lurker-Commenter-Creator).

 Dennoch: Lohnt es sich, wenn die allermeisten Portal-User nur reagieren und lediglich eine kleine Minderheit sich aktiv beteiligt? Wir meinen ja.

Dafür gibt es 4 Gründe:

1. Kommunikation besteht eben auch darin, dass User reaktiv Informationen aufnehmen.

2. Häufig gibt es Lurker, die sich zum Commenter „hocharbeiten“, bzw. Commenter, die sich nach einiger Zeit trauen, aktiv zu werden. Die Rollen sind also nicht statisch.

3. Die Überraschungen bezüglich aktiver Nutzer (Creator) und meist-angeklickten bzw. kommentierten Beiträgen sind wichtige Impulse für die Weiterentwicklung des Vertriebsnetzes.

4. In jedem Projekt entwickelt sich die Kommunikation über die Zeit. Mit einem Portal hat man ein gestaltbares Medium, das man mittelfristig an diese Entwicklung anpassen kann.

 Zusammengefasst: Wie bei jeder Form von Kommunikation ist es auch beim Einsatz eines Web-Portals wichtig, dran zu bleiben und keine überzogenen Erwartungen zu haben.